®Die Zeitschrift Manager Seminare fragt sich in diesem Beitrag, was Führungskräfte tun können, damit Emotionen im Alltag nicht „hochkochen“ und damit längerfristigen Schaden anrichten.Klar ist in jedem Fall, dass Führungskräfte eine hohe emotionale Kompetenz brauchen.Die Neurobiologie lehrt uns, dass, wenn Emotionen hochkochen, der Verstand nahezu ausgeschaltet wird. Das bedeutet, dass die Vorsätze, wertschätzend, sachlich und empathisch zu sein, gerade nicht verfügbar sind, sondern altbekannte, emotionsgeladene Reaktionen ablaufen, auch wenn sie eigentlich nicht erwünscht sind. Diese Ohnmacht den eigenen Gefühlen gegenüber wollen viele Führungskräfte, die hohe Ansprüche an sich haben, nicht akzeptieren. Im ZRM®-Training wird zunächst klar gemacht, wie diese alteingesessenen Muster gestoppt und durch welche neurologischen Vorgänge erwünschte Muster generiert werden können. Dieses Wissen wird ergänzt durch Projektionen, welche die dem eigenen Wesen entsprechenden, gewünschten Verhaltensweisen klären und damit ein neues Haltungsziel setzen. „Somatische Marker“ (Körpersignale) zeigen, wie authentisch das neue Ziel ist. Aus dem „Ressourcenpool“ jedes Einzelnen wird das nun folgende intensive Training gespeist, das dafür sorgt, dass ab sofort die Neuronen in dieser neuen „Datenbahn“ ständig „feuern“, um das erwünschte Verhalten zu automatisieren. Die Experten, die im Artikel befragt werden, machen deutlich, dass das Unterdrücken von Emotionen auf Dauer kontraproduktiv ist. Wenn wir trainieren, widersprüchliche Gefühle zu erkennen und zu sortieren, bleibt am Ende eine präzise, authentische Position. Die Führungskraft kann „stimmig“ reagieren. Das gelingt, wenn Verstand und Emotionsherd miteinander kommunizieren lernen.  Im ZRM wird eine Vorstellung von sich als Führungskraft entwickelt, die eine grundsätzliche Werthaltung darstellt:“ Ich fördere als Chef meine Mitarbeiter.“ Das ist ein motivierendes Ziel, das keine negative Disziplin verlangt, authentische Reaktionen ermöglicht, ohne die Mitarbeiter zu brüskieren.

(Beitrag in Managerseminar Heft 200 Nov. 2014)